RSS

5 bài học quản lý lớn nhất 2012

26 Dec

5 bài học quản lý lớn nhất 2012

TTO – Năm 2013 đang đến rất gần, đã đến lúc cùng nhìn lại những điển hình quản lý đáng học tập của năm 2012 vừa qua.

1. Học cách thể chế hóa tầm nhìn của bạn

Văn hóa và triết lý lãnh đạo của Steve Jobs đã ăn sâu vào “máu thịt” Apple – Ảnh: Internet

Qua đời đã hơn một năm, vậy mà Steve Jobs vẫn cho thế giới chứng kiến nhiều bài học về quản lý, lãnh đạo trong năm 2012.

Câu hỏi đầu tiên mọi người không hẹn mà gặp đều nêu lên sau cái chết bất ngờ của cố “thuyền trưởng” Apple là: “Liệu Apple có thể sống sót mà thiếu vắng nhà sáng lập tầm nhìn của mình?”. Và năm 2012 đã cho thấy Apple không những đã sống sót, mà còn sống rất tốt.

Không giống các CEO của những doanh nghiệp khác như Starbucks, Gateway và Dell, Steve Jobs rõ ràng đã thành công trong việc định hướng tầm nhìn cá nhân thành tôn chỉ hoạt động sâu sắc của cả một tập đoàn, cụ thể là Apple. Và kết quả là dù có Steve Jobs hay không, con tàu Apple sẽ vẫn hoạt động như những gì vị cố lãnh đạo vẫn và sẽ mong muốn.

Howard Schultz (CEO chuỗi cửa hàng cà phê Starbucks) vẫn chưa làm được điều này tại doanh nghiệp của mình, khi ông vẫn chỉ đóng vai là hiện thân của Tầm nhìn mang nhiều nét cá nhân.

Còn bạn thì sao? Bạn đã chuyển hóa tầm nhìn cá nhân thành kim chỉ nam của doanh nghiệp hay chưa? Nếu sau này bạn không còn là lãnh đạo, liệu tôn chỉ đó vẫn được duy trì tại công ty của bạn?

2. Cái gì to lớn chưa chắc đã quan trọng

Phi vụ phát hành cổ phiếu ra thị trường chứng khoán công của Facebook đã không thành công như mong đợi – Ảnh: Internet

Thật khó hình dung sức nóng vây quanh cú IPO của Facebook vào tháng 5 vừa qua, cũng như mức độ “ê chề” mà người mua cổ phiếu của công ty này đón nhận sau đó. Bài học rút ra: không phải hiện tượng hay sự vật nào được mong chờ nồng nhiệt cũng đạt kết quả như mong muốn. To lớn không nhất thiết đồng nghĩa với quan trọng.

Bạn hãy đánh giá lại những dự án to lớn hiện đang thu hút sự chú ý của bản thân. Liệu chúng có khả năng cho ra kết quả khả quan như vóc dáng đồ sộ bên ngoài? Nếu không, bạn có thể tiết kiệm được nhiều tài nguyên cũng như công sức trong vai trò lãnh đạo, thông qua việc loại bỏ các dự án không có tiềm năng hoặc không cần thiết.

3. Các kế hoạch không quan trọng, song việc lên kế hoạch lại là tất cả

Các chuyên gia NASA ăn mừng sau cú hạ cánh thành công của robot tự hành Curiosity hồi tháng 5 vừa qua – Ảnh: Internet

Sứ mệnh thăm dò sao Hỏa với “ngôi sao” là robot tự hành “Curiosity” (Tò mò) vào tháng 8 qua rõ ràng là một thành công không thể bàn cãi. Song ẩn đằng sau bề nổi mang tính chất công nghệ – kỹ thuật là cả một câu chuyện về tài lãnh đạo trước những khó khăn tưởng chừng như bất khả thi.

Thứ thường bị bỏ qua trong những câu chuyện về chuyến hạ cánh xuống sao Hỏa của Curiosity là trên thực tế, không một ai tại NASA có khả năng can thiệp về hành trình của chiếc xe tự hành. Cụ thể sau khi môđun tiếp đất hạ cánh, mọi thứ – bao gồm mỗi chuyển động dù là nhỏ nhất, những điều chỉnh dữ liệu vi mô nhỏ nhất… đều được thực hiện nhờ các phần mềm được lập trình từ trước. Khi đó, không ai tại tổng hành dinh NASA được phép chạm tay vào cần điều khiển, không ai trong số họ được phép thay đổi, dù chỉ 1mm, hướng di chuyển của môđun chở tàu Curiosity.

Tóm lại, hoặc mọi thứ sẽ diễn ra trôi chảy hoặc tất cả sẽ thất bại. Không ai có đủ quyền hạn để kiểm soát bất cứ thứ gì. Rốt cuộc, đây là lúc mà mọi kế hoạch được lập ra đều trở nên vô nghĩa.

Cũng như võ sĩ boxing Mike Tyson từng nói: “Ai cũng có cho riêng họ một kế hoạch nào đó cho đến khi bị ăn đấm vào mặt”.

Trong công việc lãnh đạo cũng vậy, đôi khi những kế hoạch của chúng ta chịu cảnh xếp xó khi áp dụng vào thực tế, nhưng việc lên kế hoạch thì khác. Chính quá trình lên kế hoạch, chứ không phải thứ gì khác, là yếu tố đã giúp tàu tự hành Curiosity đổ bộ thành công lên bề mặt sao Hỏa.

Bằng việc lập kế hoạch nghiêm túc và có chất lượng, bạn có thể đạt được mọi mục tiêu mình muốn.

4. Đừng tham gia những phi vụ bạn không hiểu rõ

CEO Mike Lynch của Autonomy – Ảnh: Internet

Phi vụ mua lại doanh nghiệp phần mềm Autonomy của đại gia công nghệ HP với giá 12 tỉ USD vào năm 2011 nay đã hóa thành trò cười, sau khi HP phải hạ bớt 9 tỉ USD giá trị thật của Autonomy.

Tuy vụ kiện tụng giữa hai công ty đang hứa hẹn còn nhiều thứ phải làm sáng tỏ, song có điều chắc chắn rằng không ai ở phía HP, kể cả cựu CEO Leo Apotheker cho đến ba công ty kiểm toán tham gia hợp đồng mua Autonomy, biết được chính xác họ đang mua cái gì.

Mọi giấy tờ được phía Autonomy đưa ra đều hợp pháp. Các tính toán chiến lược đều ủng hộ mua lại doanh nghiệp này. Autonomy lại chưa có ai mua. Và thế là HP vội vàng đặt bút ký.

Bạn tưởng chỉ những công ty khổng lồ với nguồn đầu tư tưởng chừng vô hạn mới bị mắc bẫy những thương vụ sai lầm như trên? Đáng buồn thay, người viết bài này từng chứng kiến không ít doanh nghiệp vừa và nhỏ đi vào vết xe đổ này, thậm chí không chỉ một lần. Tốt nhất cái gì bạn không hiểu thì đừng làm!

5. Lãnh đạo phải biết cách… lãnh đạo

“Bờ vực tài khóa” đang là cơn ác mộng của dân Mỹ – Ảnh: Internet

Cuối cùng, khi bài viết cũng như năm 2012 gần đi đến hồi kết, chúng ta lại phải chứng kiến một trong những điển hình về công tác quản lý và lãnh đạo tồi nhất mọi thời đại: nước Mỹ đang tiến gần hơn bao giờ hết đến thảm họa “bờ vực tài khóa”.

“Bờ vực tài khóa” (Fiscal Cliff) là thuật ngữ chỉ các vấn đề nan giải mà Chính phủ Hoa Kỳ sẽ phải đối mặt vào ngày 31-12-2012, thời điểm các đạo luật trong đạo luật kiểm soát ngân sách (ban hành năm 2011) chính thức có hiệu lực.

THÚY QUỲNH

<nguồn:http://nhipsongso.tuoitre.vn&gt;

 
Leave a comment

Posted by on 12/26/2012 in Kinh tế quanh ta

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: